刘晓光：国企机制目前不可能改变 脱离链条生存就有问题

　　摘要：在大陆，虽然1949年之后的30年内，企业形态几近消失，但1978年之后，不死的企业家精神开始复苏。“野火烧不尽，春风吹又生”，经过30年发展，今天的中国企业家群体里，终于有了柳传志、南存辉等响亮的名字。

　　首创集团董事长刘晓光刚从一个醒目的纠缠中站立起来，看上去他的气色不错，思路很开阔。去年冬天，在一个聚会上看到他，他的声音有些虚弱，说话谨慎，脸上明显有些无奈。差不多一年之后，激情和思辨终于回来了。

　　如何界定刘晓光在中国企业家阶层中的位置，是个难题。如果仅仅把他看成是一家国有企业的老板，显然不能进入他的方法论世界。和刘恳谈，你会发现他的视野令人惊异的开阔。他似乎知道自己在哪里，在历史的传承体系中，他知道自己在做什么，或者知道自己能做什么，不能做什么。我的意思是说，刘晓光了解历史的进程，了解当下的幽暗，他对现代企业制度有着非常透彻的认识，他对现代企业的各种工具理性可以说是烂熟于心，但同时，他也知道自己显然是心有余而力不足。因此，他选择了一方面把握历史，一方面与当下妥协。有些时候，他似乎愿意带着锁链跳舞，即使这样的舞步显得沉重，无奈。

　　一部中国企业史像浪潮一样涌到我们的脚下，刘晓光显然不看好胡雪岩、盛宣怀的企业形态。他说洋务运动时代的企业家显然不是企业家，他们仅仅是官僚的附庸，或者是官僚们的钱庄。一个不独立的企业家阶层，怎么可以持续发展呢？虽然刘晓光自己的身份也难以界定是官员还是商人，难以厘清独立与否，但他认为，自己幸运地处在一个全球化的时代，资本的组合早已越过体制封闭的框架，形成了一种多元格局。这意味着，今天刘晓光操盘的企业，世界观是国有的，计划的，不独立的，产权模糊的，但在方法论上，却呈现出典型的国际化、公众化和资本化。

　　由此，他愿意把自己和张謇、卢作孚、荣氏家族进行比较。他羡慕张、卢竟然拥有那么清晰的企业产权，更向往他们满腔的产业报国之心，也感叹他们时运不济，遇到了一个战乱的时代，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。1928年到1938年，这被称为中国企业发展的黄金10年，一方面让刘晓光止不住地叹息，一方面却也给后来的企业家们留下了清晰的参照系。某种意义上，中国历史上下五千年，可能只有这短短的10年才是真正具有现代企业制度意义的经济年代。历史在这里形成了一个企业发展的高峰，历史也让后来的刘晓光们有了可以追求的范本。

　　“黄金10年”对后来中国企业发展有着传承意义，只是这样的传承因为时代的原因，不得不分为两个区域。在香港、台湾，甚至在新加坡，华人企业家依靠“黄金10年”的历史积累，渐渐构筑起一座座伟大的企业高峰。比如包玉刚，比如邵逸夫，比如王永庆，还比如年轻的冯国经，以及更加年轻的李泽楷。这些大陆架之外的企业家们，才是张謇、卢作孚的真传，他们的现代企业建设，让世界为之侧目。

　　在大陆，虽然1949年之后的30年内，企业形态几近消失，但1978年之后，不死的企业家精神开始复苏。“野火烧不尽，春风吹又生”，经过30年发展，今天的中国企业家群体里，终于有了柳传志、南存辉等响亮的名字。

　　刘晓光刚刚从达沃斯夏季高峰会上回来。他用了“震撼”这样的词汇来说明自己的心情。当中国人还在沾沾自喜于“加工大国”、“外汇储备”、“低端产业链”等过气的经济发展方式的时候，刘晓光发现，欧洲人和美国人已经开始走上绿色产业之路。全球经济已然步入一个新的标准时代，已经可以听到第四次产业革命的大潮声，而中国人却还在陈旧的标准里刚刚抬起脚步。这种差别太大了，大到刘晓光这样的企业家难过，无地自容。

　　这似乎是刘晓光最近建构起来的企业方法论。我们一直在赚辛苦钱，我们没有核心技术，我们靠污染换取的企业进步，马上就要遇到发展的瓶颈。许多年前，欧洲人和美国人早就解决了企业发展的制度命题，几百年之间，他们一直在一种确定性的市场里打拼，而中国的企业家们，却还在制度的面前四顾彷徨。

　　站在这样的视野上，刘晓光似乎不太看好这个时代的企业建设。他甚至认为柳传志和联想的成功，仅仅是中国企业史上硕果仅存的一次“小概率事件”。他不认为柳传志是可以复制的企业家，更不认为联想具有可以复制的经验。就在联想转型越来越成功的同时，整个国家的企业建设却是一种醒目的“国进民退”。

　　刘晓光看到了这一点，所以他几乎不认为自己掌管的企业能在制度设计上有所进步。一切都举步不前，他的企业信心是一种迟疑的小信。国家的整体经济在扩张，可是却不愿意转型，全球化态势越来越明显，可是中国企业似乎又在走回头路。巨大的经济体和迟疑的企业步伐让刘晓光言辞谨慎，他说经济必然要朝前走，可是他真的不知道自己能走到哪里去。

　　我们是国有企业的野孩子

　　苏小和：想请你描述一下首创集团大致的业务格局。

　　刘晓光：我们的主业格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水(污水处理)、高速公路、地铁这些建设，30%是做地产的，还有20%是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。

　　我们做了这样一个足球队的矩阵，5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流。3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007-2008年这一年，我们这两项有22亿利润。

　　苏小和：这个5-3-2的格局是被逼迫出来的，还是有意为之？

　　刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二宏观的环境变化也很快，突然打压地产，地产就不行，突然打压金融，金融就不行。

　　一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才是一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的。在中国，市场投资周期不断变化，90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产，它是在不断变动的。

　　在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产，我觉得这无可非议，因为资本是逐利而去的，它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。

　　苏小和：但是西方的大企业，90%都是专业化程度很高。

　　刘晓光：不，GE也是多元化的。

　　苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。

　　刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境稳定，知识产权保护得非常好；第二，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别，与其他国家不同。

　　苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。

　　刘晓光：相关多元化。或者是三元化，两元化，不要太多了。

　　苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？

　　刘晓光：跟得过来。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，股权都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是3个国有企业的子公司。

　　苏小和：股权比较多元化。

　　刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。

　　苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？

　　刘晓光：新型企业模式。也想把根部多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题，我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了。为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价，那别人的资金就进不来了。

　　苏小和：你投资这块是什么模式？做PE吗？

　　刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资，主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场，大的重组、并购动作，PE我们做得不大。

　　苏小和：更不做风险投资？

　　刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。

　　联想的股权改革是“小概率事件”

　　苏小和：咱们中国人不爱琢磨、钻研技术。而是把大量的精力放在拉关系走后门上了。

　　刘晓光：这是一种土壤，如果你不在这个土壤中行走，你可能会失去生存的地位和条件，所以他只能去适应。还有一个原因是知识产权保护环节特别弱，这阻碍了人们创新的动力。

　　落在企业层面上，中国的企业产权不清楚，导致没有真正的治理结构，没有真正的治理结构就没有真正的动力机制，没有真正的动力机制就没有一个好企业，就是这种逻辑关系。联想为什么那么厉害？35%的分红权拿走了，激励机制改革后又转换成股权，现在他们又有了一个更新的动作——29%的股份给了泛海。

　　苏小和：这是中国企业建设史标志性事件。

　　刘晓光：联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。

　　苏小和：我觉得柳传志先生相当了不起。

　　刘晓光：他做得很好，他开始也是由于体制原因，不敢大动作，开始只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱，最后这笔钱很宝贵，变成了股权的资本。但是，这只是中国企业发展史中一个概率极小的事件。绝对不具有普遍性，别人实行不了。

　　苏小和：为什么？

　　刘晓光：第一，他有一个非常开明的“婆婆”，有科学院院长周光召的支持。第二，他当初的资本金确实很低，只有20万元，不在国资委的序列里。第三，联想所处的行业是一个高度竞争的行业。第四点，中国恰恰需要把科技转换成生产力，联想是一个典型，所以它做到了。这里面有他个人的智慧、魅力、眼光。

　　之所以是小概率事件，这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。西方的法律和文化都坚信“私有财产神圣不可侵犯”，《圣经》就绝对尊重私有财产。

　　苏小和：柳总说他这辈子做了3件事：第一，把一个国有企业改革成规范的现代企业。第二，跟世界PC界的巨头竞争，找到了中国企业在全世界竞争的方法。第三，他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结，你如何评价？

　　刘晓光：他找到了PC，结合中国当时市场的特点，这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业，他也做到了。我觉得他做的最核心的事情，还是联想出现了一套宽松的机制。制度经济学说“制度决定人的扭曲和变形”。

　　这跟高速路一样，你再好的车也得往里跑，你跑不出去。如果没有这条高速路，你今天跑这儿、明天跑那儿，来回瞎跑。